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項(xiàng)目管理的主體是建筑業(yè)企業(yè)，項(xiàng)目施工水平的高低、施工質(zhì)量的優(yōu)劣、文明施工的好壞，與項(xiàng)目管理有直接的關(guān)系。因此，建筑企業(yè)把項(xiàng)目管理作為企業(yè)管理的首要任務(wù)和重要內(nèi)容來抓，提高項(xiàng)目管理水平對(duì)建筑企業(yè)有重要的現(xiàn)實(shí)意義。項(xiàng)目管理的主體是建筑業(yè)企業(yè)，項(xiàng)目施工水平的高低、施工質(zhì)量的優(yōu)劣、文明施工的好壞，與項(xiàng)目管理有直接的關(guān)系。因此，建筑企業(yè)把項(xiàng)目管理作為企業(yè)管理的首要任務(wù)和重要內(nèi)容來抓，提高項(xiàng)目管理水平對(duì)建筑企業(yè)有重要的現(xiàn)實(shí)意義。
項(xiàng)目管理主要包括人力資源管理、材料管理、機(jī)械設(shè)備管理、技術(shù)管理、資金管理、合同管理、信息管理和現(xiàn)場管理，它是建筑業(yè)行業(yè)管理的一個(gè)窗口，是建筑企業(yè)形象的體現(xiàn)，是建筑企業(yè)經(jīng)營管理中最基層、最基本的管理。項(xiàng)目管理的主體是建筑業(yè)企業(yè)，項(xiàng)目施工水平的高低、施工質(zhì)量的優(yōu)劣、文明施工的好壞，與項(xiàng)目管理有直接的關(guān)系。因此，建筑企業(yè)把項(xiàng)目管理作為企業(yè)管理的首要任務(wù)和重要內(nèi)容來抓，提高項(xiàng)目管理水平對(duì)建筑企業(yè)有重要的現(xiàn)實(shí)意義。
一、加強(qiáng)項(xiàng)目管理是建筑企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的需要
建筑施工企業(yè)推行項(xiàng)目法施工有力地推動(dòng)了中國建筑業(yè)的改革和發(fā)展，建筑施工企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，打破固定的行政建制管理體系，按照項(xiàng)目管理的要求，建立了以項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制為主要形式的項(xiàng)目管理責(zé)任體系。通過對(duì)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置、動(dòng)態(tài)管理，提高了企業(yè)經(jīng)營管理水平和施工生產(chǎn)能力，極大地提高了經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，逐步形成了以項(xiàng)目管理為核心內(nèi)容的生產(chǎn)運(yùn)營體系。隨著經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展，建筑施工企業(yè)面臨的市場環(huán)境正在發(fā)生深刻的變化，建筑市場競爭日趨激烈，業(yè)主的需求日趨苛刻，墊資、壓價(jià)的幅度越來越大，工期越來越短，質(zhì)量要求越來越高，傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理方式已很難適應(yīng)，一些影響建筑施工企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的深層次問題不斷暴露出來。
（一）企業(yè)與項(xiàng)目關(guān)系不清晰。
一方面，企業(yè)與項(xiàng)目的職責(zé)、權(quán)限不清，缺乏完善的項(xiàng)目管理體系，企業(yè)的監(jiān)督失控，項(xiàng)目責(zé)任考核流于形式，配套措施不健全或執(zhí)行不力。
另一方面，項(xiàng)目目標(biāo)定位與企業(yè)目標(biāo)不一致，偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略框架，本位主義嚴(yán)重，重項(xiàng)目利益輕企業(yè)整體利益。項(xiàng)目經(jīng)理部企業(yè)化，生產(chǎn)資料固化。企業(yè)協(xié)調(diào)控制力逐漸弱化，企業(yè)的整體實(shí)力嚴(yán)重削弱：“企業(yè)是利潤中心，項(xiàng)目是成本控制中心”的原則沒有很好地貫徹，導(dǎo)致項(xiàng)目盈利、企業(yè)虧損。
（二）資源管理薄弱。建筑施工企業(yè)人力資源管理還相當(dāng)薄弱，有的施工企業(yè)人力資源管理還僅僅停留在勞動(dòng)工資管理的層次上，沒有專業(yè)的人力資源管理人才，沒有制定相應(yīng)的制度、措施及辦法等。這種薄弱的人力資源管理狀況不但一定程度上導(dǎo)致了國有施工企業(yè)的中、高層骨干正在向民營企業(yè)流失，從而帶走了他們的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)以及業(yè)主和市場，還間接影響了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的凝聚力、戰(zhàn)斗力以及員工素質(zhì)的提高，尤其是項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)有待提高。項(xiàng)目經(jīng)理普遍缺乏項(xiàng)目管理的系統(tǒng)知識(shí)，技術(shù)意識(shí)、法制意識(shí)、質(zhì)量意識(shí)、安全意識(shí)淡薄，把能說會(huì)道當(dāng)成獨(dú)此一招的看家功夫；有的項(xiàng)目經(jīng)理團(tuán)隊(duì)意識(shí)淡薄，小家 長作風(fēng)嚴(yán)重，權(quán)力欲望過甚，個(gè)人英雄主義嚴(yán)重，搞“獨(dú)立王國”，嚴(yán)重挫傷員工的積極性、創(chuàng)造性。對(duì)于機(jī)械設(shè)備、材料等方面的管理，也存在突出的問題。許多施工企業(yè)建立了內(nèi)部租賃公司或租賃站，對(duì)機(jī)械設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料，實(shí)行內(nèi)部資源市場運(yùn)作，總體情況是好的，但突出的問題是機(jī)械、設(shè)備的安全管理比較薄弱，隱患較多，超負(fù)荷使用設(shè)備的現(xiàn)象比較突出；周轉(zhuǎn)材料的丟失、缺損比較嚴(yán)重，亟待采取措施予以解決。
（三）成本控制念不強(qiáng)。雖然絕大多數(shù)建筑施工企業(yè)對(duì)成本控制的意義有深刻認(rèn)識(shí)，并且各有一套管理辦法。但是全員參與，全面、全過程控制的系統(tǒng)控制觀念還不強(qiáng)，還停留在堵漏洞階段，即堵材料、設(shè)備采購、工程分包、勞務(wù)分包、非生產(chǎn)性開支等漏洞。對(duì)一些潛在的影響工程項(xiàng)目成本的因素缺乏深刻認(rèn)識(shí)，沒有強(qiáng)手腕、硬措施。技術(shù)革新對(duì)利潤增長的貢獻(xiàn)的價(jià)值認(rèn)同度還比較低，對(duì)施工部署、施工組織對(duì)成本的重大影響的認(rèn)識(shí)還比較模糊等。要牢固樹立以效益為目的的發(fā)展觀。在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，經(jīng)濟(jì)效益始終是企業(yè)管理追求的首要目標(biāo)，特別是在我國市場經(jīng)濟(jì)體制逐步完善的今天，企業(yè)管理應(yīng)以市場需求為導(dǎo)向，通過向市場提供質(zhì)量盡可能高、功能盡可能完善的產(chǎn)品和服務(wù)，力求獲取盡可能多的利潤和盡可能好的社會(huì)效益。
（四）風(fēng)險(xiǎn)管理與預(yù)警、防范機(jī)制不健全。許多建筑施工企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不足，對(duì)潛在的市場風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、人才流失風(fēng)險(xiǎn)簡單歸咎于市場競爭激烈、生存環(huán)境惡劣等。對(duì)市場競爭結(jié)構(gòu)中“五力模型”分析不足，對(duì)市場解讀不透，對(duì)業(yè)主惡意壓價(jià)、墊資、超常規(guī)壓縮工期的要求一應(yīng)承諾，對(duì)盲目擴(kuò)張帶來的管理覆蓋和資源配置問題估計(jì)不足，對(duì)聯(lián)營失控丟利潤、丟信譽(yù)、丟市場的嚴(yán)重后果屢錯(cuò)屢犯，對(duì)資金嚴(yán)重枯竭、貸款與日俱增、償債風(fēng)險(xiǎn)等財(cái)務(wù)危機(jī)麻木不仁，對(duì)人才流動(dòng)沒有找準(zhǔn)深層次的原因，對(duì)利潤大幅滑坡喪失警惕。
（五）缺乏科學(xué)合理的績效考核、評(píng)估體系。許多建筑施工企業(yè)的績效考核與評(píng)估體系缺乏科學(xué)合理性，個(gè)人利益與擔(dān)負(fù)的責(zé)任義務(wù)脫節(jié)，業(yè)績考核與勞動(dòng)成果分配不掛鉤。以前是忽視項(xiàng)目部的作用與貢獻(xiàn)，吃大鍋飯，挫傷項(xiàng)目的積極性、創(chuàng)造性；當(dāng)前是所有的光環(huán)都戴在項(xiàng)目頭上，勞動(dòng)成果分配集中在項(xiàng)目部，挫傷職能部門的積極性、創(chuàng)造性。項(xiàng)目管理責(zé)任考核流于形式，包贏不賠。
（六）建筑施工企業(yè)信息化建設(shè)比較落后。當(dāng)前，大部分建筑施工企業(yè)信息化建設(shè)還停留在電子郵件收發(fā)處理、辦公無紙化、企業(yè)主頁建設(shè)的階段，缺乏總體規(guī)劃和系統(tǒng)設(shè)計(jì)，對(duì)信息化建設(shè)是一場深刻的革命認(rèn)識(shí)不足，信息化的價(jià)值沒有得到有效挖掘，信息化在企業(yè)利潤增長中的貢獻(xiàn)率還很低，還沒有得到普遍認(rèn)同，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的地位還沒有確立。
二、積極采取措施提高建筑企業(yè)項(xiàng)目管理水平
（一）理順企業(yè)與項(xiàng)目的利益關(guān)系。企業(yè)高層管理者應(yīng)認(rèn)真研究市場，把企業(yè)項(xiàng)目管理納入戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的范疇，優(yōu)化資源配置，管理好企業(yè)內(nèi)所有的工程項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)全局和整體績效的最大化，而不是單個(gè)項(xiàng)目績效的最優(yōu)，從而提高企業(yè)綜合 管理水平，增強(qiáng)競爭實(shí)力。
為此，要構(gòu)筑適應(yīng)市場變化、適合 企業(yè)發(fā)展、運(yùn)營高效的企業(yè)項(xiàng)目管理模式，其中最重要的是企業(yè)項(xiàng)目管理的權(quán)力體系的構(gòu)造。企業(yè)項(xiàng)目管理權(quán)力體系即對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)與約束關(guān)系。授權(quán)過小，項(xiàng)目經(jīng)理難以獲取需要的資源，難以完成所擔(dān)負(fù)的項(xiàng)目管理責(zé)任，并缺乏積極性、創(chuàng)造性；授權(quán)過大，高層管理者難以實(shí)施對(duì)項(xiàng)目的監(jiān)控，致使項(xiàng)目管理處于失控狀態(tài)，從而影響企業(yè)的利益最大化。
實(shí)踐證明沒有絕對(duì)最優(yōu)的項(xiàng)目管理模式，只有最適合的。要遵循從自身的實(shí)際出發(fā)，適應(yīng)市場變化，適合企業(yè)發(fā)展，尊重企業(yè)歷史，尊重企業(yè)文化，運(yùn)行高效的原則，堅(jiān)持“企業(yè)是利潤中心，項(xiàng)目是成本控制中心”的基本原則。把責(zé)、權(quán)、利對(duì)等、切實(shí)地落到實(shí)處。承擔(dān)的責(zé)任與賦予的權(quán)力要對(duì)等，勞動(dòng)成果的分配要同責(zé)任和奉獻(xiàn)掛鉤。同時(shí)，隨著內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，企業(yè)項(xiàng)目管理模式也要不斷的改進(jìn)、完善、提高。
（二）優(yōu)化項(xiàng)目部的組織機(jī)構(gòu)。項(xiàng)目部是施工企業(yè)的前沿和先鋒，施工企業(yè)的信譽(yù)好壞和管理水平的高低最終由項(xiàng)目部體現(xiàn)。完善項(xiàng)目部的組織機(jī)構(gòu)直接關(guān)系到項(xiàng)目管理的好壞，關(guān)系到項(xiàng)目工程質(zhì)量的高低，項(xiàng)目的施工質(zhì)量和效益又體現(xiàn)了項(xiàng)目部的管理水平。因此，加強(qiáng)項(xiàng)目管理必須完善項(xiàng)目部的組織機(jī)構(gòu)，必須按照“精干管理層、優(yōu)化勞務(wù)層、減少管理跨度、降低項(xiàng)目成本”的原則，實(shí)行管理層與作業(yè)層兩層分開；同時(shí)，項(xiàng)目部各職能部門既要健全也不能臃腫，更不能為減少開支而對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行壓縮使一人多職，這樣容易導(dǎo)致技術(shù)人員因工作忙亂而造成工作失誤，致使工程質(zhì)量下降，從而造成對(duì)施工項(xiàng)目管理的失敗。因此，要堅(jiān)持按項(xiàng)目目標(biāo)設(shè)崗，由崗定編，按編制設(shè)置人員，使組織機(jī)構(gòu)精干合理。只有這樣才能使項(xiàng)目部的整體管理效率提高，才能使項(xiàng)目部在代表施工企業(yè)履行合同時(shí)為企業(yè)增效創(chuàng)益。
（三）優(yōu)化項(xiàng)目生產(chǎn)要素資源的配置。企業(yè)的資源是有限的，優(yōu)化資源配置，提高資源的利用效率，降低成本，是企業(yè)項(xiàng)目管理的重要環(huán)節(jié)；同時(shí)，施工項(xiàng)目生產(chǎn)要素資源配置是否合理科學(xué)，直接關(guān)系到項(xiàng)目施工的進(jìn)度、質(zhì)量、安全和效益，加強(qiáng)項(xiàng)目管理的重點(diǎn)之一是優(yōu)化生產(chǎn)要素資源的配置。首先，應(yīng)根據(jù)施工項(xiàng)目的特點(diǎn)，對(duì)其認(rèn)真研究，精心編制生產(chǎn)要素計(jì)劃，使其能夠滿足項(xiàng)目在施工過程中的需要，并能保證及時(shí)到位。其次，應(yīng)按照管理水平與工程需要相適應(yīng)、技術(shù)力量與工程需要相適應(yīng)、機(jī)械設(shè)備與工程需要相適應(yīng)、自有資金實(shí)力與工程需要相適應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。第三，要完善人才考核體系，建立企業(yè)人才庫，制定骨干員工培養(yǎng)計(jì)劃，建立人才選拔機(jī)制，組建一個(gè)精干、高效、懂技術(shù)、善管理、會(huì)經(jīng)營的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。團(tuán)結(jié)、凝聚、精干、高效的企業(yè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)是實(shí)施企業(yè)項(xiàng)目管理的原動(dòng)力，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績效最大化的核心和關(guān)鍵，為此，要加強(qiáng)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，其重點(diǎn)是項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)，遵循“公開選拔，競聘上崗，不拘一格，唯才是舉，量德而用”的原則，既注重業(yè)務(wù)素質(zhì)，又注重思想素質(zhì)，保持適度競爭。第四，要實(shí)行材料采購、專業(yè)分包、勞務(wù)招標(biāo)，選擇具有相應(yīng)資質(zhì)、誠實(shí)守信、實(shí)力強(qiáng)、價(jià)格低、服務(wù)好、易協(xié)調(diào)的供應(yīng)商和分承包商，加強(qiáng)過程控制和跟蹤管理；應(yīng)本著“誠信”、“多贏”的原則在設(shè)計(jì)、施工企業(yè)、材料供應(yīng)商、專業(yè)分包商、專業(yè)勞務(wù)隊(duì)伍中結(jié)成動(dòng)態(tài)聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)、跨行業(yè)跨所有制間的聯(lián)合，促使企業(yè)間資金、設(shè)備、技術(shù)、人才等要素合理運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)資源的有效配置。
（四）建立和完善成本控制體系。所謂成本控制體系，是指以項(xiàng)目經(jīng)理為第一責(zé)任人，各個(gè)管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，系統(tǒng)中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都擔(dān)負(fù)著一定的成本管理內(nèi)容。建筑企業(yè)要對(duì)項(xiàng)目部設(shè)定總的成本控制目標(biāo)，項(xiàng)目部要將部分成本控制目標(biāo)以責(zé)任狀的形式落實(shí)到相應(yīng)的部門甚至到班組。明確責(zé)任人和獎(jiǎng)罰辦法，然后根據(jù)工程的進(jìn)度，按時(shí)間段或工程節(jié)點(diǎn)進(jìn)行考核，并實(shí)施獎(jiǎng)罰，這是成本管理取得實(shí)效的重要保證。與此同時(shí)，成本控制體系應(yīng)根據(jù)工程的進(jìn)展和需要及時(shí)調(diào)整和完善，不斷加大力度，為此，還要注重對(duì)管理人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)以不斷提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理水平。項(xiàng)目成本控制是否有效，很大程度上依賴于各項(xiàng)管理制度是否健全，要靠制度來規(guī)范操作行為，做到有據(jù)可依，有章可循。特別是材料、設(shè)備和管理費(fèi)用的開支等更是管理的重中之重。
材料占了工程成本的 60%左右，必須要有嚴(yán)密的材料管理制度。材料管理要從采購抓起，大宗材料由公司材料部門統(tǒng)一供應(yīng)為好，減少采購風(fēng)險(xiǎn)，也要做到貨比三家：比質(zhì)量、比價(jià)格、比服務(wù)。合同簽訂前，必須經(jīng)過一定的程序，避免個(gè)人說了算，堅(jiān)決杜絕暗箱操作。其他如收料、保管、發(fā)料等環(huán)節(jié)必須責(zé)任到人，做到賬物相符，臺(tái)賬清楚，特別要注意各個(gè)環(huán)節(jié)之間的相互監(jiān)督，相互制約。在這里要注意的是在采購材料上一定要有效益意識(shí)，不可盲目。要根據(jù)季節(jié)、任務(wù)特點(diǎn)采購所需材料。不可沉淀太多，以免造成積壓。設(shè)備管理部門要根據(jù)工程質(zhì)量、進(jìn)度和設(shè)備能力的要求，合理地配備機(jī)械，外租設(shè)備要從降低成本的角度考慮，分別采取按臺(tái)班、按工作量或包月等不同的租賃形式進(jìn)行租用。要制定設(shè)備維修和油料消耗定額，并按月或根據(jù)部位及完成工作量進(jìn)行考核。建立各項(xiàng)保養(yǎng)的完好，杜絕機(jī)械事故的發(fā)生，努力降低機(jī)械使用成本。非生產(chǎn)性費(fèi)用的開支可伸縮性很大，必須從嚴(yán)從緊控制。可以根據(jù)工程量的大小，確定合理比例，總量控制，分項(xiàng)考核。項(xiàng)目管理班子的搭建應(yīng)是精干高效，避免人浮于事，以減少工資總額的開支。辦公費(fèi)用、交通工具、差旅費(fèi)等開支，必須厲行節(jié)約，可采取包干的形式，節(jié)資超前，業(yè)務(wù)費(fèi)用開支遵循必要和從嚴(yán)原則，建立嚴(yán)格的審批、報(bào)銷制度，規(guī)定權(quán)限不得突破。財(cái)務(wù)要認(rèn)真執(zhí)行有關(guān)制度并實(shí)施監(jiān)督。
（五）健全有效的激勵(lì)、約束、調(diào)控機(jī)制。建立科學(xué)合理的績效考核與評(píng)估體系，是激勵(lì)員工，調(diào)動(dòng)積極性，激發(fā)創(chuàng)造性，確保企業(yè)活力的根本保證。要突出公正、公平、合理，收益與奉獻(xiàn)掛鉤，堅(jiān)持按勞分配與按生產(chǎn)要素和貢獻(xiàn)大小相結(jié)合的原則，適當(dāng)拉開差距，兼顧公平。分析、定位每個(gè)崗位的價(jià)值奉獻(xiàn)。當(dāng)前要特別注意挖掘技術(shù)崗位、質(zhì)量、安全管理工作崗位的工作價(jià)值，給予其合理的薪酬定位。運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制實(shí)施考核獎(jiǎng)罰。同時(shí)，建筑施工企業(yè)要完善工程項(xiàng)目管理的各項(xiàng)規(guī)章制度，通過規(guī)章制度來約束人、激勵(lì)人和管理人，在規(guī)章制度面前人人平等，按規(guī)章制度辦事，使員工各負(fù)其責(zé)，以此來提高工程施工質(zhì)量。
（六）強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制。建筑施工企業(yè)項(xiàng)目管理面臨的風(fēng)險(xiǎn)，歸結(jié)起來四大類：市場風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)、人才風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
（1）市場風(fēng)險(xiǎn)：競爭激烈，報(bào)價(jià)失策合同條款的損失，市場占有率的丟失等。 項(xiàng)目管理培訓(xùn)
（2）產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)：不能按期交工，質(zhì)量存在問題，發(fā)生安全事故等。
（3）人才風(fēng)險(xiǎn)：專業(yè)技術(shù)人員，特別是骨干員工的流失，人才結(jié)構(gòu)不合理等。
（4）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：現(xiàn)金流斷裂，財(cái)務(wù)杠桿選擇不當(dāng)，償債風(fēng)險(xiǎn)，工程款追討等。加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制的前提是要把握市場脈絡(luò)，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，建立和完善風(fēng)險(xiǎn)管理與預(yù)警、防范機(jī)制，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力、預(yù)控能力和處置能力。
（七）加快信息化建設(shè)的步伐。信息就是資源，信息就是市場，信息就是利潤。信息化是建筑施工企業(yè)構(gòu)筑管理新平臺(tái)，提升企業(yè)形象，降耗增效，增強(qiáng)競爭實(shí)力，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展后勁的動(dòng)力源。企業(yè)高層管理者應(yīng)把信息化建設(shè)納入企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，從全局與整體進(jìn)行規(guī)劃和系統(tǒng)設(shè)計(jì)，分階段分步驟實(shí)施，挖掘信息化的價(jià)值，不斷提高信息化在企業(yè)利潤增長中的貢獻(xiàn)率，奠定信息化在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的地位。
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項(xiàng)目管理的主體是建筑業(yè)企業(yè)，項(xiàng)目施工水平的高低、施工質(zhì)量的優(yōu)劣、文明施工的好壞，與項(xiàng)目管理有直接的關(guān)系。因此，建筑企業(yè)把項(xiàng)目管理作為企業(yè)管理的首要任務(wù)和重要內(nèi)容來抓，提高項(xiàng)目管理水平對(duì)建筑企業(yè)有重要的現(xiàn)實(shí)意義。項(xiàng)目管理的主體是建筑業(yè)企業(yè)，項(xiàng)目施工水平的高低、施工質(zhì)量的優(yōu)劣、文明施工的好壞，與項(xiàng)目管理有直接的關(guān)系。因此，建筑企業(yè)把項(xiàng)目管理作為企業(yè)管理的首要任務(wù)和重要內(nèi)容來抓，提高項(xiàng)目管理水平對(duì)建筑企業(yè)有重要的現(xiàn)實(shí)意義。
項(xiàng)目管理主要包括人力資源管理、材料管理、機(jī)械設(shè)備管理、技術(shù)管理、資金管理、合同管理、信息管理和現(xiàn)場管理，它是建筑業(yè)行業(yè)管理的一個(gè)窗口，是建筑企業(yè)形象的體現(xiàn)，是建筑企業(yè)經(jīng)營管理中最基層、最基本的管理。項(xiàng)目管理的主體是建筑業(yè)企業(yè)，項(xiàng)目施工水平的高低、施工質(zhì)量的優(yōu)劣、文明施工的好壞，與項(xiàng)目管理有直接的關(guān)系。因此，建筑企業(yè)把項(xiàng)目管理作為企業(yè)管理的首要任務(wù)和重要內(nèi)容來抓，提高項(xiàng)目管理水平對(duì)建筑企業(yè)有重要的現(xiàn)實(shí)意義。
一、加強(qiáng)項(xiàng)目管理是建筑企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的需要
建筑施工企業(yè)推行項(xiàng)目法施工有力地推動(dòng)了中國建筑業(yè)的改革和發(fā)展，建筑施工企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，打破固定的行政建制管理體系，按照項(xiàng)目管理的要求，建立了以項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制為主要形式的項(xiàng)目管理責(zé)任體系。通過對(duì)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置、動(dòng)態(tài)管理，提高了企業(yè)經(jīng)營管理水平和施工生產(chǎn)能力，極大地提高了經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，逐步形成了以項(xiàng)目管理為核心內(nèi)容的生產(chǎn)運(yùn)營體系。隨著經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展，建筑施工企業(yè)面臨的市場環(huán)境正在發(fā)生深刻的變化，建筑市場競爭日趨激烈，業(yè)主的需求日趨苛刻，墊資、壓價(jià)的幅度越來越大，工期越來越短，質(zhì)量要求越來越高，傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理方式已很難適應(yīng)，一些影響建筑施工企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的深層次問題不斷暴露出來。
（一）企業(yè)與項(xiàng)目關(guān)系不清晰。
一方面，企業(yè)與項(xiàng)目的職責(zé)、權(quán)限不清，缺乏完善的項(xiàng)目管理體系，企業(yè)的監(jiān)督失控，項(xiàng)目責(zé)任考核流于形式，配套措施不健全或執(zhí)行不力。
另一方面，項(xiàng)目目標(biāo)定位與企業(yè)目標(biāo)不一致，偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略框架，本位主義嚴(yán)重，重項(xiàng)目利益輕企業(yè)整體利益。項(xiàng)目經(jīng)理部企業(yè)化，生產(chǎn)資料固化。企業(yè)協(xié)調(diào)控制力逐漸弱化，企業(yè)的整體實(shí)力嚴(yán)重削弱：“企業(yè)是利潤中心，項(xiàng)目是成本控制中心”的原則沒有很好地貫徹，導(dǎo)致項(xiàng)目盈利、企業(yè)虧損。
（二）資源管理薄弱。建筑施工企業(yè)人力資源管理還相當(dāng)薄弱，有的施工企業(yè)人力資源管理還僅僅停留在勞動(dòng)工資管理的層次上，沒有專業(yè)的人力資源管理人才，沒有制定相應(yīng)的制度、措施及辦法等。這種薄弱的人力資源管理狀況不但一定程度上導(dǎo)致了國有施工企業(yè)的中、高層骨干正在向民營企業(yè)流失，從而帶走了他們的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)以及業(yè)主和市場，還間接影響了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的凝聚力、戰(zhàn)斗力以及員工素質(zhì)的提高，尤其是項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)有待提高。項(xiàng)目經(jīng)理普遍缺乏項(xiàng)目管理的系統(tǒng)知識(shí)，技術(shù)意識(shí)、法制意識(shí)、質(zhì)量意識(shí)、安全意識(shí)淡薄，把能說會(huì)道當(dāng)成獨(dú)此一招的看家功夫；有的項(xiàng)目經(jīng)理團(tuán)隊(duì)意識(shí)淡薄，小家 長作風(fēng)嚴(yán)重，權(quán)力欲望過甚，個(gè)人英雄主義嚴(yán)重，搞“獨(dú)立王國”，嚴(yán)重挫傷員工的積極性、創(chuàng)造性。對(duì)于機(jī)械設(shè)備、材料等方面的管理，也存在突出的問題。許多施工企業(yè)建立了內(nèi)部租賃公司或租賃站，對(duì)機(jī)械設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料，實(shí)行內(nèi)部資源市場運(yùn)作，總體情況是好的，但突出的問題是機(jī)械、設(shè)備的安全管理比較薄弱，隱患較多，超負(fù)荷使用設(shè)備的現(xiàn)象比較突出；周轉(zhuǎn)材料的丟失、缺損比較嚴(yán)重，亟待采取措施予以解決。
（三）成本控制念不強(qiáng)。雖然絕大多數(shù)建筑施工企業(yè)對(duì)成本控制的意義有深刻認(rèn)識(shí)，并且各有一套管理辦法。但是全員參與，全面、全過程控制的系統(tǒng)控制觀念還不強(qiáng)，還停留在堵漏洞階段，即堵材料、設(shè)備采購、工程分包、勞務(wù)分包、非生產(chǎn)性開支等漏洞。對(duì)一些潛在的影響工程項(xiàng)目成本的因素缺乏深刻認(rèn)識(shí)，沒有強(qiáng)手腕、硬措施。技術(shù)革新對(duì)利潤增長的貢獻(xiàn)的價(jià)值認(rèn)同度還比較低，對(duì)施工部署、施工組織對(duì)成本的重大影響的認(rèn)識(shí)還比較模糊等。要牢固樹立以效益為目的的發(fā)展觀。在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，經(jīng)濟(jì)效益始終是企業(yè)管理追求的首要目標(biāo)，特別是在我國市場經(jīng)濟(jì)體制逐步完善的今天，企業(yè)管理應(yīng)以市場需求為導(dǎo)向，通過向市場提供質(zhì)量盡可能高、功能盡可能完善的產(chǎn)品和服務(wù)，力求獲取盡可能多的利潤和盡可能好的社會(huì)效益。
（四）風(fēng)險(xiǎn)管理與預(yù)警、防范機(jī)制不健全。許多建筑施工企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不足，對(duì)潛在的市場風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、人才流失風(fēng)險(xiǎn)簡單歸咎于市場競爭激烈、生存環(huán)境惡劣等。對(duì)市場競爭結(jié)構(gòu)中“五力模型”分析不足，對(duì)市場解讀不透，對(duì)業(yè)主惡意壓價(jià)、墊資、超常規(guī)壓縮工期的要求一應(yīng)承諾，對(duì)盲目擴(kuò)張帶來的管理覆蓋和資源配置問題估計(jì)不足，對(duì)聯(lián)營失控丟利潤、丟信譽(yù)、丟市場的嚴(yán)重后果屢錯(cuò)屢犯，對(duì)資金嚴(yán)重枯竭、貸款與日俱增、償債風(fēng)險(xiǎn)等財(cái)務(wù)危機(jī)麻木不仁，對(duì)人才流動(dòng)沒有找準(zhǔn)深層次的原因，對(duì)利潤大幅滑坡喪失警惕。
（五）缺乏科學(xué)合理的績效考核、評(píng)估體系。許多建筑施工企業(yè)的績效考核與評(píng)估體系缺乏科學(xué)合理性，個(gè)人利益與擔(dān)負(fù)的責(zé)任義務(wù)脫節(jié)，業(yè)績考核與勞動(dòng)成果分配不掛鉤。以前是忽視項(xiàng)目部的作用與貢獻(xiàn)，吃大鍋飯，挫傷項(xiàng)目的積極性、創(chuàng)造性；當(dāng)前是所有的光環(huán)都戴在項(xiàng)目頭上，勞動(dòng)成果分配集中在項(xiàng)目部，挫傷職能部門的積極性、創(chuàng)造性。項(xiàng)目管理責(zé)任考核流于形式，包贏不賠。
（六）建筑施工企業(yè)信息化建設(shè)比較落后。當(dāng)前，大部分建筑施工企業(yè)信息化建設(shè)還停留在電子郵件收發(fā)處理、辦公無紙化、企業(yè)主頁建設(shè)的階段，缺乏總體規(guī)劃和系統(tǒng)設(shè)計(jì)，對(duì)信息化建設(shè)是一場深刻的革命認(rèn)識(shí)不足，信息化的價(jià)值沒有得到有效挖掘，信息化在企業(yè)利潤增長中的貢獻(xiàn)率還很低，還沒有得到普遍認(rèn)同，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的地位還沒有確立。
二、積極采取措施提高建筑企業(yè)項(xiàng)目管理水平
（一）理順企業(yè)與項(xiàng)目的利益關(guān)系。企業(yè)高層管理者應(yīng)認(rèn)真研究市場，把企業(yè)項(xiàng)目管理納入戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的范疇，優(yōu)化資源配置，管理好企業(yè)內(nèi)所有的工程項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)全局和整體績效的最大化，而不是單個(gè)項(xiàng)目績效的最優(yōu)，從而提高企業(yè)綜合 管理水平，增強(qiáng)競爭實(shí)力。
為此，要構(gòu)筑適應(yīng)市場變化、適合 企業(yè)發(fā)展、運(yùn)營高效的企業(yè)項(xiàng)目管理模式，其中最重要的是企業(yè)項(xiàng)目管理的權(quán)力體系的構(gòu)造。企業(yè)項(xiàng)目管理權(quán)力體系即對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)與約束關(guān)系。授權(quán)過小，項(xiàng)目經(jīng)理難以獲取需要的資源，難以完成所擔(dān)負(fù)的項(xiàng)目管理責(zé)任，并缺乏積極性、創(chuàng)造性；授權(quán)過大，高層管理者難以實(shí)施對(duì)項(xiàng)目的監(jiān)控，致使項(xiàng)目管理處于失控狀態(tài)，從而影響企業(yè)的利益最大化。
實(shí)踐證明沒有絕對(duì)最優(yōu)的項(xiàng)目管理模式，只有最適合的。要遵循從自身的實(shí)際出發(fā)，適應(yīng)市場變化，適合企業(yè)發(fā)展，尊重企業(yè)歷史，尊重企業(yè)文化，運(yùn)行高效的原則，堅(jiān)持“企業(yè)是利潤中心，項(xiàng)目是成本控制中心”的基本原則。把責(zé)、權(quán)、利對(duì)等、切實(shí)地落到實(shí)處。承擔(dān)的責(zé)任與賦予的權(quán)力要對(duì)等，勞動(dòng)成果的分配要同責(zé)任和奉獻(xiàn)掛鉤。同時(shí)，隨著內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，企業(yè)項(xiàng)目管理模式也要不斷的改進(jìn)、完善、提高。
（二）優(yōu)化項(xiàng)目部的組織機(jī)構(gòu)。項(xiàng)目部是施工企業(yè)的前沿和先鋒，施工企業(yè)的信譽(yù)好壞和管理水平的高低最終由項(xiàng)目部體現(xiàn)。完善項(xiàng)目部的組織機(jī)構(gòu)直接關(guān)系到項(xiàng)目管理的好壞，關(guān)系到項(xiàng)目工程質(zhì)量的高低，項(xiàng)目的施工質(zhì)量和效益又體現(xiàn)了項(xiàng)目部的管理水平。因此，加強(qiáng)項(xiàng)目管理必須完善項(xiàng)目部的組織機(jī)構(gòu)，必須按照“精干管理層、優(yōu)化勞務(wù)層、減少管理跨度、降低項(xiàng)目成本”的原則，實(shí)行管理層與作業(yè)層兩層分開；同時(shí)，項(xiàng)目部各職能部門既要健全也不能臃腫，更不能為減少開支而對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行壓縮使一人多職，這樣容易導(dǎo)致技術(shù)人員因工作忙亂而造成工作失誤，致使工程質(zhì)量下降，從而造成對(duì)施工項(xiàng)目管理的失敗。因此，要堅(jiān)持按項(xiàng)目目標(biāo)設(shè)崗，由崗定編，按編制設(shè)置人員，使組織機(jī)構(gòu)精干合理。只有這樣才能使項(xiàng)目部的整體管理效率提高，才能使項(xiàng)目部在代表施工企業(yè)履行合同時(shí)為企業(yè)增效創(chuàng)益。
（三）優(yōu)化項(xiàng)目生產(chǎn)要素資源的配置。企業(yè)的資源是有限的，優(yōu)化資源配置，提高資源的利用效率，降低成本，是企業(yè)項(xiàng)目管理的重要環(huán)節(jié)；同時(shí)，施工項(xiàng)目生產(chǎn)要素資源配置是否合理科學(xué)，直接關(guān)系到項(xiàng)目施工的進(jìn)度、質(zhì)量、安全和效益，加強(qiáng)項(xiàng)目管理的重點(diǎn)之一是優(yōu)化生產(chǎn)要素資源的配置。首先，應(yīng)根據(jù)施工項(xiàng)目的特點(diǎn)，對(duì)其認(rèn)真研究，精心編制生產(chǎn)要素計(jì)劃，使其能夠滿足項(xiàng)目在施工過程中的需要，并能保證及時(shí)到位。其次，應(yīng)按照管理水平與工程需要相適應(yīng)、技術(shù)力量與工程需要相適應(yīng)、機(jī)械設(shè)備與工程需要相適應(yīng)、自有資金實(shí)力與工程需要相適應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。第三，要完善人才考核體系，建立企業(yè)人才庫，制定骨干員工培養(yǎng)計(jì)劃，建立人才選拔機(jī)制，組建一個(gè)精干、高效、懂技術(shù)、善管理、會(huì)經(jīng)營的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。團(tuán)結(jié)、凝聚、精干、高效的企業(yè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)是實(shí)施企業(yè)項(xiàng)目管理的原動(dòng)力，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績效最大化的核心和關(guān)鍵，為此，要加強(qiáng)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，其重點(diǎn)是項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)，遵循“公開選拔，競聘上崗，不拘一格，唯才是舉，量德而用”的原則，既注重業(yè)務(wù)素質(zhì)，又注重思想素質(zhì)，保持適度競爭。第四，要實(shí)行材料采購、專業(yè)分包、勞務(wù)招標(biāo)，選擇具有相應(yīng)資質(zhì)、誠實(shí)守信、實(shí)力強(qiáng)、價(jià)格低、服務(wù)好、易協(xié)調(diào)的供應(yīng)商和分承包商，加強(qiáng)過程控制和跟蹤管理；應(yīng)本著“誠信”、“多贏”的原則在設(shè)計(jì)、施工企業(yè)、材料供應(yīng)商、專業(yè)分包商、專業(yè)勞務(wù)隊(duì)伍中結(jié)成動(dòng)態(tài)聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)、跨行業(yè)跨所有制間的聯(lián)合，促使企業(yè)間資金、設(shè)備、技術(shù)、人才等要素合理運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)資源的有效配置。
（四）建立和完善成本控制體系。所謂成本控制體系，是指以項(xiàng)目經(jīng)理為第一責(zé)任人，各個(gè)管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，系統(tǒng)中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都擔(dān)負(fù)著一定的成本管理內(nèi)容。建筑企業(yè)要對(duì)項(xiàng)目部設(shè)定總的成本控制目標(biāo)，項(xiàng)目部要將部分成本控制目標(biāo)以責(zé)任狀的形式落實(shí)到相應(yīng)的部門甚至到班組。明確責(zé)任人和獎(jiǎng)罰辦法，然后根據(jù)工程的進(jìn)度，按時(shí)間段或工程節(jié)點(diǎn)進(jìn)行考核，并實(shí)施獎(jiǎng)罰，這是成本管理取得實(shí)效的重要保證。與此同時(shí)，成本控制體系應(yīng)根據(jù)工程的進(jìn)展和需要及時(shí)調(diào)整和完善，不斷加大力度，為此，還要注重對(duì)管理人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)以不斷提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理水平。項(xiàng)目成本控制是否有效，很大程度上依賴于各項(xiàng)管理制度是否健全，要靠制度來規(guī)范操作行為，做到有據(jù)可依，有章可循。特別是材料、設(shè)備和管理費(fèi)用的開支等更是管理的重中之重。
材料占了工程成本的 60%左右，必須要有嚴(yán)密的材料管理制度。材料管理要從采購抓起，大宗材料由公司材料部門統(tǒng)一供應(yīng)為好，減少采購風(fēng)險(xiǎn)，也要做到貨比三家：比質(zhì)量、比價(jià)格、比服務(wù)。合同簽訂前，必須經(jīng)過一定的程序，避免個(gè)人說了算，堅(jiān)決杜絕暗箱操作。其他如收料、保管、發(fā)料等環(huán)節(jié)必須責(zé)任到人，做到賬物相符，臺(tái)賬清楚，特別要注意各個(gè)環(huán)節(jié)之間的相互監(jiān)督，相互制約。在這里要注意的是在采購材料上一定要有效益意識(shí)，不可盲目。要根據(jù)季節(jié)、任務(wù)特點(diǎn)采購所需材料。不可沉淀太多，以免造成積壓。設(shè)備管理部門要根據(jù)工程質(zhì)量、進(jìn)度和設(shè)備能力的要求，合理地配備機(jī)械，外租設(shè)備要從降低成本的角度考慮，分別采取按臺(tái)班、按工作量或包月等不同的租賃形式進(jìn)行租用。要制定設(shè)備維修和油料消耗定額，并按月或根據(jù)部位及完成工作量進(jìn)行考核。建立各項(xiàng)保養(yǎng)的完好，杜絕機(jī)械事故的發(fā)生，努力降低機(jī)械使用成本。非生產(chǎn)性費(fèi)用的開支可伸縮性很大，必須從嚴(yán)從緊控制。可以根據(jù)工程量的大小，確定合理比例，總量控制，分項(xiàng)考核。項(xiàng)目管理班子的搭建應(yīng)是精干高效，避免人浮于事，以減少工資總額的開支。辦公費(fèi)用、交通工具、差旅費(fèi)等開支，必須厲行節(jié)約，可采取包干的形式，節(jié)資超前，業(yè)務(wù)費(fèi)用開支遵循必要和從嚴(yán)原則，建立嚴(yán)格的審批、報(bào)銷制度，規(guī)定權(quán)限不得突破。財(cái)務(wù)要認(rèn)真執(zhí)行有關(guān)制度并實(shí)施監(jiān)督。
（五）健全有效的激勵(lì)、約束、調(diào)控機(jī)制。建立科學(xué)合理的績效考核與評(píng)估體系，是激勵(lì)員工，調(diào)動(dòng)積極性，激發(fā)創(chuàng)造性，確保企業(yè)活力的根本保證。要突出公正、公平、合理，收益與奉獻(xiàn)掛鉤，堅(jiān)持按勞分配與按生產(chǎn)要素和貢獻(xiàn)大小相結(jié)合的原則，適當(dāng)拉開差距，兼顧公平。分析、定位每個(gè)崗位的價(jià)值奉獻(xiàn)。當(dāng)前要特別注意挖掘技術(shù)崗位、質(zhì)量、安全管理工作崗位的工作價(jià)值，給予其合理的薪酬定位。運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制實(shí)施考核獎(jiǎng)罰。同時(shí)，建筑施工企業(yè)要完善工程項(xiàng)目管理的各項(xiàng)規(guī)章制度，通過規(guī)章制度來約束人、激勵(lì)人和管理人，在規(guī)章制度面前人人平等，按規(guī)章制度辦事，使員工各負(fù)其責(zé)，以此來提高工程施工質(zhì)量。
（六）強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制。建筑施工企業(yè)項(xiàng)目管理面臨的風(fēng)險(xiǎn)，歸結(jié)起來四大類：市場風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)、人才風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
（1）市場風(fēng)險(xiǎn)：競爭激烈，報(bào)價(jià)失策合同條款的損失，市場占有率的丟失等。 項(xiàng)目管理培訓(xùn)
（2）產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)：不能按期交工，質(zhì)量存在問題，發(fā)生安全事故等。
（3）人才風(fēng)險(xiǎn)：專業(yè)技術(shù)人員，特別是骨干員工的流失，人才結(jié)構(gòu)不合理等。
（4）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：現(xiàn)金流斷裂，財(cái)務(wù)杠桿選擇不當(dāng)，償債風(fēng)險(xiǎn)，工程款追討等。加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制的前提是要把握市場脈絡(luò)，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，建立和完善風(fēng)險(xiǎn)管理與預(yù)警、防范機(jī)制，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力、預(yù)控能力和處置能力。
（七）加快信息化建設(shè)的步伐。信息就是資源，信息就是市場，信息就是利潤。信息化是建筑施工企業(yè)構(gòu)筑管理新平臺(tái)，提升企業(yè)形象，降耗增效，增強(qiáng)競爭實(shí)力，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展后勁的動(dòng)力源。企業(yè)高層管理者應(yīng)把信息化建設(shè)納入企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，從全局與整體進(jìn)行規(guī)劃和系統(tǒng)設(shè)計(jì)，分階段分步驟實(shí)施，挖掘信息化的價(jià)值，不斷提高信息化在企業(yè)利潤增長中的貢獻(xiàn)率，奠定信息化在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的地位。
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（來源于中國工程項(xiàng)目管理網(wǎng)）
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